国内手机出海:三种渠道基因,“两个半标杆”企业

2015年04月16日 观点 评论关闭 阅读 571 views 次

国产手机

国内手机市场增速放缓,国产手机厂商纷纷将目光投向海外,第二轮出海潮到来。观察这些厂商的出海策略,既有自身典型基因的凸显,也有在当地文化环境下的妥协与选择。本文从渠道角度,尝试归纳一些共性的东西,以及差异化的策略,算是对出海厂商经验策略的总结,也希望对其他厂商有一定启发。 

 

共性:渠道基因决定着出海国家的选择 

出海第一站选择哪里?是日韩、欧美、南亚还是非洲?相信每个厂商有自己的盘算。除了考察这个国家未来几年的发展趋势外,还有一个维度是必须要考虑的,就是这个国家手机市场的开放程度,包括运营商对渠道的控制力度和电商的发展情况。韩国这种运营商控制力度在90%以上的国家,小米、魅族、金立、OPPO这种开放渠道的厂商肯定不敢轻易选择,尽管他们对自己的产品很有信心;但是,中兴和华为却能够轻松进入。而在印度、尼泊尔、孟加拉这种相对开发的市场环境中,则是金立、小米等品牌大展身手的好地方。这种决策背后反映出厂商的渠道基因。

比如中兴、华为、酷派、联想等,具有典型的运营商渠道基因;金立、OPPO、VIVO等,具有典型的社会渠道基因;小米、荣耀、大神、魅族等,具有典型的电商渠道基因。尽管,华为也做社会渠道、金立也做电商渠道、小米也做运营商渠道,但每个厂商的主渠道基因还是很明显的。每个厂商在出海时,就会根据自己的渠道基因,选择更加适合自己发展的国家和地区。

 

差异:三种渠道基因,两个半出海标杆企业 

华为、金立和小米是三个典型的代表,或者说是两个半。之所以小米算半个,因为尝试较晚,模式没有定型。 

1、华为:从运营商渠道突破

国内市场上,“中华酷联”曾是运营商渠道的典型代表。一度几家厂商国内运营商渠道占比超过80%。尤其是华为和中兴,做电信设备出身,与运营商走得更近。在海外市场上,采取相同的策略。华为走出国门已有18年,业务的起步都是向运营商提供电信设备,也成为华为终端发展的独特优势,即运营商渠道。

2012年以前,华为主要采取OEM代工的模式,追求的是“伙伴、定制、价值”,这个阶段虽然没有形成品牌的积淀,甚至没有多少利润,但是却与运营商形成了良好的关系,为下一步的品牌化转型打下了良好的基础。2012年之后,华为手机在海外市场上陆续有了自己的声音。 

谁可以学习华为的经验呢?本身设备商出身的中兴,以及国内其他以运营商渠道为主的手机厂商。

 

2、金立:从社会渠道突破

在国内市场上,金立具有独特的社会渠道体系,不是依赖传统的国代商、省代商,而是选择与自己有相同企业价值观——执念向前的渠道商进行独家代理合作,3万多人的促销员队伍也是核心竞争力之一。这样做的好处是,对渠道的控制力度比较大;做的过程不容易,但是一旦做成别人模仿的难度比较大。有挑战的地方在于,渠道体系需要靠好的产品来维系。 

2010年开始,金立进行海外市场布局,初期采取独立品牌+ODM双重模式,2014年完全转化为品牌模式。已在超过40个国家和地区开展业务,海外市场销售占比近60%。目前进军的海外市场都是运营商控制力度比较小的,如以印度市场为中心的南亚市场、以尼日利亚为核心的非洲市场,采用的渠道模式与国内基本相同。在与海外合作伙伴的结盟中,金立寻找价值观一致、积极进取、执念向前的代理商,与他们达成稳固的合作模式,互惠互利,坚持看长远利益,不计较一时得失。这是金立在海外市场取得成功的重要因素之一。金立在产品上实行的全球同步策略,国内外统一的产品标准与质量标准,用过硬的产品稳固渠道体系。 

谁可以学习金立的经验呢?国内相同渠道结构的厂商,如OPPO、VIVO、朵唯等。

 

3、小米:从电商渠道突破 

小米在国内的模式比较清晰,以电商渠道为主。初期主要以自有官网线定时抢购的方式销售;逐步变化为线上定时抢购,同时承担宣传造势作用,线下通过分销商进行加价售,线上线下有机结合的方式。2014年小米开始拓展海外市场,起步较晚,采取的策略和国内相似。

谁可以借鉴小米的经验呢?荣耀、大神、魅族、Moto等,但因为几家差不多同时在印度起步,实际上也不存在谁学谁的问题,而是共同探索一种存在方式。

 

案例:进军印度市场,不同的策略选择 

印度手机市场开放性较高,但目前智能手机占比较低,在30%左右,预计三年内将成为全球第二大智能手机市场,所以国产手机厂商纷纷布局这个新兴市场。这样的市场对于金立来说,优势更加明显,而华为则需要选择差异化的策略。所以在这个市场上,有些策略是要坚持的,有些是要改变进行适应的。 

华为手机在印度市场上并没有那么早的进入,一直在寻找一个合适的姿势。2011年进入后,选择的是社会渠道零售的方式。在产品价格上,由于很多印度用户关注低廉的价格,使得即使是P6这样的产品,在印度也不得不降价。随着荣耀的进入,华为在印度市场上又出现了电商模式,主打产品荣耀6和荣耀畅玩4X在印度市场上引起一定的关注。 

金立在印度市场如鱼得水。金立手机在印销量已突破400万台,超过其他国产手机销量之和。2014年金立手机在印度市场销量排名是第6名,而取得这个成绩只用了两年时间。取得这些成绩来自于四点:

一是坚持执念向前的企业价值观;

二是社会渠道体系,其中促销员达7000人;

三是金立产品在全球采用统一标准;

四是进行本地化营销,如取代诺基亚成为印度板球超级联赛(IPL)的冠军球队KKR的主赞助商,印度有超过85%的人关注板球赛事,未来金立在印度的呼声想必会水涨船高。

2015年,金立在印度市场的目标是销量排名第三位,将在印度建立完善生产基地。刚发布不久的S7成为决战印度市场的重要抓手。专注中国通讯研究18年的赛诺中国的市场调研数据显示,近期,金立S7成为销量上升最快的国产手机。相信未来在印度,S7也有望成为热销机型。 

小米在印度市场销售模式初期拷贝国内,从电商渠道定时抢购起步;由于政策不允许国外企业建立自己的电商平台,小米选择与当地最大的电商企业Flipkart合作,独家销售。之后,小米与印度的另外两家电商平台亚马逊及Snapdeal也展开合作;同时积极发展线下渠道,和Airtel联合设立多家实体商店,和The Mobile Store一起,在选定的商店销售小米手机。这种销售方式是不是最好的选择呢,还需要时间来验证。

通过华为、金立、小米在海外市场的总体策略、表现,和在印度市场的典型案例,我们可以看出,在拓展海外市场的过程中,手机厂商都会选择与自己渠道基因相符的方式,作为最初的模式,如果模式受阻,就会进行差异化的调整。而随着企业的发展,厂商的渠道体系都在进一步演化。比如华为进行社会渠道布局,尝试电商模式;金立探索电商渠道,采取线上线下同价的方式,向O2O转型;小米拓展社会渠道及与运营商合作的趋势也比较明显。全渠道体系、O2O销售是未来的发展方向,但需要平衡有限的资源,适时进行拓展与转型。([知乎则也]

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